Pengawasan ( Controling )
A. Pengantar
Banyak kasus disuatu organisasi tidak dapat terlesesaikan seluruhnya karena tidak ditepatinya waktu penyelesaian ( Dedline ) anggaran yang berlebihan, dan kegiatan lain yang menyimpang dari rencana semula.
B. Devinisi Pengawasan
Menurut Robert J. Mockler pengawasan yaitu usaha sistematik menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar, menentukan dan mengukur deviasi-deviasai dan mengambil tindakan koreksi yang menjamin bahwa semua sumber daya yang dimiliki telah dipergunakan dengan efektif dan efisien.
C. Bentuk-bentuk Pengawasan
1. Pengawasan Pendahulu (feeforward control, steering controls)
Dirancang untuk mengantisipasi penyimpangan standar dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum kegiatan terselesaikan. Pengawasan ini akan efektif bila manajer dapat menemukan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang perubahan yang terjadi atau perkembangan tujuan.
2. Pengawasan Concurrent (concurrent control)
Yaitu pengawasan “Ya-Tidak”, dimana suatu aspek dari prosedur harus memenuhi syarat yang ditentukan sebelum kegiatan dilakukan guna menjamin ketepatan pelaksanaan kegiatan.
3. Pengawasan Umpan Balik (feedback control, past-action controls)
Yaitu mengukur hasil suatu kegiatan yang telah dilaksanakan, guna mengukur penyimpangan yang mungkin terjadi atau tidak sesuai dengan standar.
D. Tahap Proses Pengawasan
1. Tahap Penetapan Standar
Tujuannya adalah sebagai sasaran, kuota, dan target pelaksanaan kegiatan yang digunakan sebagai patokan dalam pengambilan keputusan. Bentuk standar yang umum yaitu :
a. standar phisik
b. standar moneter
c. standar waktu
2. Tahap Penentuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan
Digunakan sebagai dasar atas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan secara tepat
3. Tahap Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan
Beberapa proses yang berulang-ulang dan kontinue, yang berupa atas, pengamatan, laporan, metode, pengujian, dan sampel.
4. Tahap Pembandingan Pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan
Digunakan untuk mengetahui penyebab terjadinya penyimpangan dan menganalisanya mengapa bisa terjadi demikian, juga digunakan sebagai alat pengambilan keputusan bagai manajer.
5. Tahap Pengambilan Tindakan Koreksi
Bila diketahui dalam pelaksanaannya terjadi penyimpangan, dimana perlu ada perbaikan dalam pelaksanaan.
E. Perancangan Proses Pengawasan
William H. Newman menetapkan prosedur sistem pengawasan, dimana dikemukakan lima jenis pendekatan, yaitu :
1. Merumuskan hasil diinginkan, yang dihubungkan dengan individu yang melaksanakan.
2. Menetapkan petunjuk, dengan tujuan untuk mengatasi dan memperbaiki penyimpangan sebelum kegiatan diselesaikan, yaitu dengan :
a. pengukuran input
b. hasil pada tahap awal
c. gejala yang dihadapi
d. kondisi perubahan yang diasumsikan
3. Menetapkan standar petunjuk dan hasil, dihubungkan dengan kondisi yang dihadapi.
4. Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik, dimana komunikasi pengawasan didasarkan pada prinsip manajemen by exception yaitu atasan diberi informasi bila terjadi penyimpangan dari standar.
5. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi, bila perlu suatu tindakan diganti.
F. Management By Exception (MBE)
MBE atau prinsip pengecualian, dengan titik perhatian pada pengawasan yang paling kritis dan mempersilahkan karyawan atau manajemen tingkat rendah untuk membuat variasinya. Ini digunakan untuk operasi-operasi yang bersifat otomatis dan rutin.
G. Manajemen Informasi System (MIS)
Ini memainkan peranan penting dalam pengawasan dan perencanaan yang efektif. Pengertian MIS yaitu suatu metoda informal pengadaan dan penyediaan bagi manajemen, informasi yang diperlukan dengan akurat dan tepat waktu untuk membuat proses pembuatan keputusan dan memungkinkan fungsi-fungsi perencanaan, pengawasan dan operasional organisasi yang dilaksanakan secara efektif.
Tahap perancangan dari MIS yaitu :
1. survai pendahuluan dan perumusan masalah
2. desain konsepsual
3. desain terperinci
4. implementasi akhir
Agar MIS berjalan efektif maka harus memenuhi lima kriteria, yaitu :
1. Mengikut sertakan pemakai dalam tim perancangan
2. Mempertimbangkan secara hati-hati biaya sistem
3. Memperlakukan informasi yang relevan dan terseleksi
4. Adanya pengujian pendahuluan
5. Menyediakan latihan dan dokumentasi tertulis bagi para operator da pemakai sistem.
Kriteria utama MIS efektif yaitu :
1. pengawasan terhadap kegiatan yang benar
2. tepat waktu dalam pemakaiannya
3. menekan biaya secara efektif
4. sistem yang digunakan harus tepat dan akurat
5. dapat diterima oleh yang bersangkutan
sumber:
http://www.anakciremai.com/2008/05/makalah-manajemen-tentang-dasar-dan.html
Minggu, 26 Desember 2010
Pengarahan dan Pengembangan Organisasi (perubahan)
1. Penyebab Perubahan Organisasi
Banyak faktor-faktor mepengaruhi suatu organisasi yang mana sebagian besar faktor-faktor tersebut berubah secara kontinyu. Faktor-faktor ini merupakan kekuatan-kekuatan yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. Kekuatan-kekuatan ini dapat berasal dari dalam (internal) maupuin dari luar (eksternal) organisasi.
Perubahan organisasi dapat terjadi lebih-lebih jika organisasi hnya mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikan kekuatan-kekuatan pengaruh ekstenal maupun internal organissi. Perubahan organisasi dapat terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal., seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan nilai-nilai. Beberapa kekuatan ekternal penyebab perubahan dapat dijabarkan sebagai berikut. Misalnya, kenaikan biaya dan kelangkaan sumberdya alam, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan, tingkat pendidikan yang lebih tinggi di pasar tenaga kerja, tingkat bunga yang tinggi. Faktor-faktor tersebutlah yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun sebagai pelanggan. Berbagai kekuatan ekternal, dari kemajuan teknologi sampai kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metoda operasinya.
Tekanan untuk perubahan juga dapat datang dari kekuatan-kekuatan perubah internal. Kekuatan-kekuatan ini merupakan hasil dari faktor-faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku karyawan. Penggunaan peralatan otomatik seperti robot, perubahan layout produksi, perubahan praktek dan kebijakan manajemen, adalah perubahan-perubahan karena faktor kekuatan-kekuatan internal.
Kekuatan-kekuatan eksternal dan internal penyebab perubahan sering saling berhubungan. Hubungan ini terutama merupakan hasil perubahan-perubahan dalam nilai-nilai dan sikap-sikap yang mempengaruhi orang dalam sistem. Orang-orang dengan berbagai sikap baru memasuki organisasi dan menyebabkan perubahan dari dalam.
2. Cara-cara Penanganan Perubahan
Ada dua pendekatan penanganan perubahan organisasi:
Proses perubahan reaktif. Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul. Sebagai contoh, bila peraturan baru dari pemerintah mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli alat pemadam kebakaran.
Program perubahan yang direncanakan (planned change), disebut sebagai proses proaktif. Manajemen melakukan berbagai investasi waktu dan sumberdaya lainnya yang berarti untuk menguibah cara-cara operasi organisasi. Perubahan yang direncanakan ini didefinisikan sebagai perancangan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organissi, atau sebagian besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan.
Di dalam proses perubahan, terdapat seorang atau individu yang bertanggung jawab atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu ini disebut dengan “Change Agent” (pengantar perubahan). Sedangkan individu atau kelompok yang merupakan sasaran perubahan disebut “sistem klien”. Pengantar perubahan ini dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.
Leavitt (1964), menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktur, pendekatan teknologi, dan pendekatan orang-orangnya. Pendekatan struktur adalah yang menyangkut aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi yang misalnya: desentralisasi, tanggung jawab jabatan, garis wewenang yang tepat, penciptaan pembagian kerja dll. Pendekatan teknologi berkaitan dengan diubahnya teknik-teknik yang dipakai denga teknologi baru; perubahan ini dapat membawa konsekuesi pula pada perubahan struktur organisasi (menjadi pendekatan tekno-struktur). Bila pendekatan struktural dan teknik bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja yang tepat, maka pendekatan- pendekatan orang dimaksudkan untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan dan ketrampilan, sikap, persepsi dan pengharapan mereka sehingga diharapkan akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. (dalam Handoko, 1991).
3. Konsep Pengembangan Organisasi
Berlainan dengan perubahan organisasi yang dirancang untuk memecahkan masalah-masalah yang terpisah, tertentu, sementara dan jangka pendek, pengembangan organisasi (Organizational Development / OD) dirancang tidak untuk masalah-masalah terpisah atau sementara. Pendekatan ini berjangka waktu lebih panjang, mencakup menggerakan keseluruhan organisasi ke tingkat perbaikan prestasi dan kepuasan para anggota yang lebih tinggi. Walaupun DO sering menyangkut perubahan teknologokal dan struktural, namun sasarannya dipusatkan pada pengubahan orang serta sifat dan kualitas berbagai hubungan pekerjaan mereka.
Pengembangan organisasi antara lain didefinisikan sebagai suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal – dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mancakup riset kegiatan (French dan Bell, 1987 dalam Handoko, 1991).
Dari definisi tersebut, ungkapan proses-proses pemecahan masalah adalah berkenaan dengan metoda-metoda organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungannya. Proses pembaharuan, berkenaan dengan manajer dalam menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi. Manajemen kolaboratif, berarti manajemen melalui partisipsi bawahan dan pembagian kekuasaan, bukan melalui pembebanan wewenang secara hierarkis. Istilah budaya, berkenaan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi, norma, nilai, sikap, dan perasan. Budaya ini menyangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi. Riset kegiatan merupakan cara pengantar perubahan pengembangan organsasi menjalankan proses belajar aspek-aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk membuat perbaikan-perbaikan tersebut. Riset kegiatan ini meliputi: (1) suatu diagnosa pendahuluan terhadap masalah oleh pengantar perubahan OD; (2) pengumpulan data untuk mendukung diagnosa; (3) umpan balik data kepada para anggota organisasi; (4) eksplorasi data oleh anggota organisasi; (5) perencanaan kegiatan yang tepat; dan (6) pengambilan kegiatan yang tepat.
Berdasarkan kelompok sasarannya, teknik-teknik pengembangan organisasi dapat diringkas sebagai berikut:
Pengembangan organisasi (PO) untuk perseorangan. Dengan teknik latihan sensitifitas. Meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan penanganan hubungan-hubungan antar pribadi.
PO untuk dua atau tiga orang. Teknik Analisis Transaksional, mengajarkan orang-orang untuk mengirim berita yang jelas dan bertanggung jawab serta memberikan tanggapan yang wajar dan beralasan.
PO untuk tim atau kelompok. Konsultasi proses, konsultan membantu anggota kelompok merubah cara-cara mereka bekerja bersamadan mengembangkan berbagai ketrampilan diagnostuk dan pemecahan masalah yang dibutuhkan untuk pemecahan yang lebih efektif.
PO untuk hubungan-hubungan antar kelompok. Pertemjan (rapat) konfrontasi, untuk memungkinkan organisasi menilai kesehatannya sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan perbaikan.
PO untuk organisasi keselutuhan. Teknik survei umpan balik, diguinakan untuk memperbaiki operasi-operasi organisasi secara keseluruhan. Hasil survei (umpan balik) digunakan untuk memecahkan masalah dan memanfaatkan kesempatan yang ada.
Teknik PO lainnya yang telah dikenal adalah “Grid OD”, didasarkan atas kisi-kisi manajerial dari Blake dan Mouton. Kisi-kisi ini mengidentifikasikan orientasi - perhatian manajemen terhap pekerjaan (produksi) atau terhadap orang (karyawan). Dengan grid OD ini gaya atau orientasi manajer dapat diketahui, sampai berapa jauh posisinya dari gaya atau orientasi yang paling efektif. Dengan demikian gaya-gaya manajerial yang sekarang dapat diarahkan kepada yang paling diharapkan (grid 9,9) melaui: (1) tahap latihan, (2) tahap pengembangan tim, (3) tahap pengembangan antar kelompok, (4) tahap penetapan tujuan organisasi, (5) tahap pencapaian tujuan, dan (6) tahap stabilisasi.
sumber:
http://sialmandaniel.blogspot.com/2010/11/pengarahan-dan-pengembangan-organisasi_2901.html
Banyak faktor-faktor mepengaruhi suatu organisasi yang mana sebagian besar faktor-faktor tersebut berubah secara kontinyu. Faktor-faktor ini merupakan kekuatan-kekuatan yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. Kekuatan-kekuatan ini dapat berasal dari dalam (internal) maupuin dari luar (eksternal) organisasi.
Perubahan organisasi dapat terjadi lebih-lebih jika organisasi hnya mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikan kekuatan-kekuatan pengaruh ekstenal maupun internal organissi. Perubahan organisasi dapat terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal., seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan nilai-nilai. Beberapa kekuatan ekternal penyebab perubahan dapat dijabarkan sebagai berikut. Misalnya, kenaikan biaya dan kelangkaan sumberdya alam, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan, tingkat pendidikan yang lebih tinggi di pasar tenaga kerja, tingkat bunga yang tinggi. Faktor-faktor tersebutlah yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun sebagai pelanggan. Berbagai kekuatan ekternal, dari kemajuan teknologi sampai kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metoda operasinya.
Tekanan untuk perubahan juga dapat datang dari kekuatan-kekuatan perubah internal. Kekuatan-kekuatan ini merupakan hasil dari faktor-faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku karyawan. Penggunaan peralatan otomatik seperti robot, perubahan layout produksi, perubahan praktek dan kebijakan manajemen, adalah perubahan-perubahan karena faktor kekuatan-kekuatan internal.
Kekuatan-kekuatan eksternal dan internal penyebab perubahan sering saling berhubungan. Hubungan ini terutama merupakan hasil perubahan-perubahan dalam nilai-nilai dan sikap-sikap yang mempengaruhi orang dalam sistem. Orang-orang dengan berbagai sikap baru memasuki organisasi dan menyebabkan perubahan dari dalam.
2. Cara-cara Penanganan Perubahan
Ada dua pendekatan penanganan perubahan organisasi:
Proses perubahan reaktif. Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul. Sebagai contoh, bila peraturan baru dari pemerintah mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli alat pemadam kebakaran.
Program perubahan yang direncanakan (planned change), disebut sebagai proses proaktif. Manajemen melakukan berbagai investasi waktu dan sumberdaya lainnya yang berarti untuk menguibah cara-cara operasi organisasi. Perubahan yang direncanakan ini didefinisikan sebagai perancangan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organissi, atau sebagian besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan.
Di dalam proses perubahan, terdapat seorang atau individu yang bertanggung jawab atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu ini disebut dengan “Change Agent” (pengantar perubahan). Sedangkan individu atau kelompok yang merupakan sasaran perubahan disebut “sistem klien”. Pengantar perubahan ini dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.
Leavitt (1964), menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktur, pendekatan teknologi, dan pendekatan orang-orangnya. Pendekatan struktur adalah yang menyangkut aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi yang misalnya: desentralisasi, tanggung jawab jabatan, garis wewenang yang tepat, penciptaan pembagian kerja dll. Pendekatan teknologi berkaitan dengan diubahnya teknik-teknik yang dipakai denga teknologi baru; perubahan ini dapat membawa konsekuesi pula pada perubahan struktur organisasi (menjadi pendekatan tekno-struktur). Bila pendekatan struktural dan teknik bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja yang tepat, maka pendekatan- pendekatan orang dimaksudkan untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan dan ketrampilan, sikap, persepsi dan pengharapan mereka sehingga diharapkan akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. (dalam Handoko, 1991).
3. Konsep Pengembangan Organisasi
Berlainan dengan perubahan organisasi yang dirancang untuk memecahkan masalah-masalah yang terpisah, tertentu, sementara dan jangka pendek, pengembangan organisasi (Organizational Development / OD) dirancang tidak untuk masalah-masalah terpisah atau sementara. Pendekatan ini berjangka waktu lebih panjang, mencakup menggerakan keseluruhan organisasi ke tingkat perbaikan prestasi dan kepuasan para anggota yang lebih tinggi. Walaupun DO sering menyangkut perubahan teknologokal dan struktural, namun sasarannya dipusatkan pada pengubahan orang serta sifat dan kualitas berbagai hubungan pekerjaan mereka.
Pengembangan organisasi antara lain didefinisikan sebagai suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal – dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mancakup riset kegiatan (French dan Bell, 1987 dalam Handoko, 1991).
Dari definisi tersebut, ungkapan proses-proses pemecahan masalah adalah berkenaan dengan metoda-metoda organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungannya. Proses pembaharuan, berkenaan dengan manajer dalam menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi. Manajemen kolaboratif, berarti manajemen melalui partisipsi bawahan dan pembagian kekuasaan, bukan melalui pembebanan wewenang secara hierarkis. Istilah budaya, berkenaan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi, norma, nilai, sikap, dan perasan. Budaya ini menyangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi. Riset kegiatan merupakan cara pengantar perubahan pengembangan organsasi menjalankan proses belajar aspek-aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk membuat perbaikan-perbaikan tersebut. Riset kegiatan ini meliputi: (1) suatu diagnosa pendahuluan terhadap masalah oleh pengantar perubahan OD; (2) pengumpulan data untuk mendukung diagnosa; (3) umpan balik data kepada para anggota organisasi; (4) eksplorasi data oleh anggota organisasi; (5) perencanaan kegiatan yang tepat; dan (6) pengambilan kegiatan yang tepat.
Berdasarkan kelompok sasarannya, teknik-teknik pengembangan organisasi dapat diringkas sebagai berikut:
Pengembangan organisasi (PO) untuk perseorangan. Dengan teknik latihan sensitifitas. Meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan penanganan hubungan-hubungan antar pribadi.
PO untuk dua atau tiga orang. Teknik Analisis Transaksional, mengajarkan orang-orang untuk mengirim berita yang jelas dan bertanggung jawab serta memberikan tanggapan yang wajar dan beralasan.
PO untuk tim atau kelompok. Konsultasi proses, konsultan membantu anggota kelompok merubah cara-cara mereka bekerja bersamadan mengembangkan berbagai ketrampilan diagnostuk dan pemecahan masalah yang dibutuhkan untuk pemecahan yang lebih efektif.
PO untuk hubungan-hubungan antar kelompok. Pertemjan (rapat) konfrontasi, untuk memungkinkan organisasi menilai kesehatannya sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan perbaikan.
PO untuk organisasi keselutuhan. Teknik survei umpan balik, diguinakan untuk memperbaiki operasi-operasi organisasi secara keseluruhan. Hasil survei (umpan balik) digunakan untuk memecahkan masalah dan memanfaatkan kesempatan yang ada.
Teknik PO lainnya yang telah dikenal adalah “Grid OD”, didasarkan atas kisi-kisi manajerial dari Blake dan Mouton. Kisi-kisi ini mengidentifikasikan orientasi - perhatian manajemen terhap pekerjaan (produksi) atau terhadap orang (karyawan). Dengan grid OD ini gaya atau orientasi manajer dapat diketahui, sampai berapa jauh posisinya dari gaya atau orientasi yang paling efektif. Dengan demikian gaya-gaya manajerial yang sekarang dapat diarahkan kepada yang paling diharapkan (grid 9,9) melaui: (1) tahap latihan, (2) tahap pengembangan tim, (3) tahap pengembangan antar kelompok, (4) tahap penetapan tujuan organisasi, (5) tahap pencapaian tujuan, dan (6) tahap stabilisasi.
sumber:
http://sialmandaniel.blogspot.com/2010/11/pengarahan-dan-pengembangan-organisasi_2901.html
Pengarahan dan Pengembangan Organisasi Kepemimpinan
PENGERTIAN KEPEMIMPINAN Dari akar kata “pimpin” kita mengenal kata “pemimpin” dan “kepemimpinan”. Dalam Ensiklopedi Umum, halaman 549 kata “kepemimpinan” ditafsirkan sebagai hubungan yang erat antara seorang dan sekelompok manusia karena adanya kepentingan bersama; hubungan Itu ditandai oleh tingkah laku yang tertuju dan terbimbing dari manusla yang seorang itu. Manusia atau orang ini biasanya disebut yang memimpin atau pemimpin, sedangkan kelompok manusia yang mengikutinya disebut yang dipimpin
eori prilaku adalah teori yang menjelaskan bahwa suatu perilaku tertentu dapat membedakan pemimpin dan bukan pemimpin pada orang-orang. Konsep teori X dan Y dikemukakan oleh Douglas McGregor dalam buku The Human Side Enterprise di mana para manajer / pemimpin organisasi perusahaan memiliki dua jenis pandangan terhadap para pegawai / karyawan yaitu teori x atau teori y.
A. Teori X
Teori ini menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi yang kecil untuk mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi. Dalam bekerja para pekerja harus terus diawasi, diancam serta diarahkan agar dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.
B. Teori Y
Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Pekerja tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara ketat karena mereka memiliki pengendalian serta pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan. Pekerja memiliki kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta memahami tanggung jawab dan prestasi atas pencapaian tujuan kerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala potensi diri yang dimiliki dalam bekerja.
Penelitian teori x dan y menghasilkan teori gaya kepemimpinan ohio state yang membagi kepemimpinan berdasarkan skala pertimbangan dan penciptaan struktur. Teori Z dapat anda baca di artikel lain di situs organisasi.org ini. Gunakan fasilitas pencarian yang ada untuk menemukan apa yang anda butuhkan.
sumber:http://sialmandaniel.blogspot.com/2010/11/pengarahan-dan-pengembangan-organisasi_4134.html
eori prilaku adalah teori yang menjelaskan bahwa suatu perilaku tertentu dapat membedakan pemimpin dan bukan pemimpin pada orang-orang. Konsep teori X dan Y dikemukakan oleh Douglas McGregor dalam buku The Human Side Enterprise di mana para manajer / pemimpin organisasi perusahaan memiliki dua jenis pandangan terhadap para pegawai / karyawan yaitu teori x atau teori y.
A. Teori X
Teori ini menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi yang kecil untuk mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi. Dalam bekerja para pekerja harus terus diawasi, diancam serta diarahkan agar dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.
B. Teori Y
Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Pekerja tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara ketat karena mereka memiliki pengendalian serta pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan. Pekerja memiliki kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta memahami tanggung jawab dan prestasi atas pencapaian tujuan kerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala potensi diri yang dimiliki dalam bekerja.
Penelitian teori x dan y menghasilkan teori gaya kepemimpinan ohio state yang membagi kepemimpinan berdasarkan skala pertimbangan dan penciptaan struktur. Teori Z dapat anda baca di artikel lain di situs organisasi.org ini. Gunakan fasilitas pencarian yang ada untuk menemukan apa yang anda butuhkan.
sumber:http://sialmandaniel.blogspot.com/2010/11/pengarahan-dan-pengembangan-organisasi_4134.html
PENGARAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI (Komunikasi)
PENGARAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI (Komunikasi)
Pengarahan dan pengembangan organisasi dalam berkomunikasi merupakan hal yang saling berkaitan karena dalam mengarahkan dan mengembangkan organisasi sangat di butuhkannya komunikasi yang baik untuk membantu kelancaran kegiatan organisasi. Komunikasi merupakan hal penting dalam manajemen untuk menyampaikan perintah, informasi, berita, laporan maupun dalam hal menjalin hubungan antara seseorang dengan orang lain.
Proses Komunikasi
1. Komunikator (giver) mempunyai ide yang merangsangnya/stimulus untuk disampaikan
kepada komunikan (receiver).
2. Ide dialihkan ke dalam lambang-lambang komunikasi
3. Lambang/simbol tersebut dikeluarkan melalui saluran
4. Simbol komunikasi dipersepsi, ditafsirkan, jika dimengerti, maka
5. Terjadi action/feed back/kelakuan dan timbullah interaksi.
Hambatan komunikasi
1. Hambatan sistematis adalah hambatan bahasa yang disebabkan kata-kata atau kalimat yang dipergunakan yang artinya bermacam-macam.
2. Hambatan teknis adalah hambatan yang disebabkan oleh alat-alat teknis yang dipergunakan kurang baik/rusak, misalnya mikropon kurang baik, telepon kurang baik dll.
3. Hambatan biologis adalah hambatan yang ditimbulkan oleh kurang baiknya pendengaran/ucapan komunikator, misalnya tuli, gagu.
4. Hambatan physiologis adalah hambatan kejiwaan yang disebabkan oleh perbedaan status, keadaan. Misalnya mahasiswa yang sedang ujian sidang.
5. Hambatan persepsi adalah hambatan yang disebabkan kurang mampunya penangkapan, daya nalar komunikan dll, sehingga ia menafsirkan isi pesan berbeda dengan apa yang dimaksudkan oleh komunikator.
sumber :
http://wahyu410.wordpress.com/2010/11/11/pengarahan-dan-pengembangan-organisasi-komunikasi/
Pengarahan dan pengembangan organisasi dalam berkomunikasi merupakan hal yang saling berkaitan karena dalam mengarahkan dan mengembangkan organisasi sangat di butuhkannya komunikasi yang baik untuk membantu kelancaran kegiatan organisasi. Komunikasi merupakan hal penting dalam manajemen untuk menyampaikan perintah, informasi, berita, laporan maupun dalam hal menjalin hubungan antara seseorang dengan orang lain.
Proses Komunikasi
1. Komunikator (giver) mempunyai ide yang merangsangnya/stimulus untuk disampaikan
kepada komunikan (receiver).
2. Ide dialihkan ke dalam lambang-lambang komunikasi
3. Lambang/simbol tersebut dikeluarkan melalui saluran
4. Simbol komunikasi dipersepsi, ditafsirkan, jika dimengerti, maka
5. Terjadi action/feed back/kelakuan dan timbullah interaksi.
Hambatan komunikasi
1. Hambatan sistematis adalah hambatan bahasa yang disebabkan kata-kata atau kalimat yang dipergunakan yang artinya bermacam-macam.
2. Hambatan teknis adalah hambatan yang disebabkan oleh alat-alat teknis yang dipergunakan kurang baik/rusak, misalnya mikropon kurang baik, telepon kurang baik dll.
3. Hambatan biologis adalah hambatan yang ditimbulkan oleh kurang baiknya pendengaran/ucapan komunikator, misalnya tuli, gagu.
4. Hambatan physiologis adalah hambatan kejiwaan yang disebabkan oleh perbedaan status, keadaan. Misalnya mahasiswa yang sedang ujian sidang.
5. Hambatan persepsi adalah hambatan yang disebabkan kurang mampunya penangkapan, daya nalar komunikan dll, sehingga ia menafsirkan isi pesan berbeda dengan apa yang dimaksudkan oleh komunikator.
sumber :
http://wahyu410.wordpress.com/2010/11/11/pengarahan-dan-pengembangan-organisasi-komunikasi/
Rabu, 22 Desember 2010
PENGARAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI MOTIVASI
A.Pengertian dan Pandangan Motivasi Dalam Organisasi
Motivasi seperti yang telah disebutkan diatas, akan mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunikasi dengan bawahannya, yang selanjutnya akan menentukan efektifitas manajer. Ada dua factor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang, yaitu kemampuaan individu dan pemahaman tentang perilaku untuk mencapai prestasi yang maksimal disebut prestasi peranan. Dimana antara motivasi, kemampuan dan presepsi peranan merupakan satu kesatuan yang saling berinteraksi.
Model Tradisional
Tidak lepas dari teori manajemen ilmiah yang dikemukakan oleh Frederic Winslow taylor. Model ini mengisyaratkan bagaimana manajer menentukan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dengan system pengupahan intensif untuk memacu para pekerjaan agar memberikan produktivitas yang tinggi.
Model Hubungan Manusiawi
Elton Mayo dan para peneliti hubungan manusiawi lainnya menentukan bahwa kontrak-kontrak soisal karyawan pada pekerjaannya adalah penting, kebosanan dan tugas yang rutin merupakan pengurang dari motivasi. Untuk itu para karyawan perlu dimotivasi melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan social dan membuat mereka berguna dan penting dalam organisasi.
Model Sumber Daya Manusia
McGregor Maslow. Argyris dan Lkert mengkritik model hubungan manusaiwi bahwa seorang bawahan tidak hanya dimotivasi dengan memberikan uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan, tapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti dalam arti lebih menyukai pemenuhan kepuasan dari suatu prestasi kerja yang baik, diberi tanggung jawab yang lebih besar untuk pembuatan keputusan dan pelaksanaan tugas.
B. Teori-teori Motivasi
1. Teori Petunjuk ( prescriptive Theories ) yaitu bagaimana cara memotivasi para karyawan yang didasarkan atas pengalaman coba-coba.
2. Teori isi ( Content theories ) menanyakan apa penyebab prilaku, macam teoriini yaitu 1) hirarki kebutuhan dari Abraham Maslow, 2) Teori higienis Frederick Herxberg dan 3) Teori prestasi David McCleland.
3. Teori Proses ( Process Theories ) menjelaskan bagaimana prilaku dimulai dan dilaksanakan termasuk dalam hal ini. 1) teori pengharapan, 2) teori pembentukan perilaku, 3) teori porter lawler, 4) teori Keadilan
suber :
http://www.anakciremai.com/2008/05/makalah-manajemen-tentang-pengarahan.html
Motivasi seperti yang telah disebutkan diatas, akan mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunikasi dengan bawahannya, yang selanjutnya akan menentukan efektifitas manajer. Ada dua factor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang, yaitu kemampuaan individu dan pemahaman tentang perilaku untuk mencapai prestasi yang maksimal disebut prestasi peranan. Dimana antara motivasi, kemampuan dan presepsi peranan merupakan satu kesatuan yang saling berinteraksi.
Model Tradisional
Tidak lepas dari teori manajemen ilmiah yang dikemukakan oleh Frederic Winslow taylor. Model ini mengisyaratkan bagaimana manajer menentukan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dengan system pengupahan intensif untuk memacu para pekerjaan agar memberikan produktivitas yang tinggi.
Model Hubungan Manusiawi
Elton Mayo dan para peneliti hubungan manusiawi lainnya menentukan bahwa kontrak-kontrak soisal karyawan pada pekerjaannya adalah penting, kebosanan dan tugas yang rutin merupakan pengurang dari motivasi. Untuk itu para karyawan perlu dimotivasi melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan social dan membuat mereka berguna dan penting dalam organisasi.
Model Sumber Daya Manusia
McGregor Maslow. Argyris dan Lkert mengkritik model hubungan manusaiwi bahwa seorang bawahan tidak hanya dimotivasi dengan memberikan uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan, tapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti dalam arti lebih menyukai pemenuhan kepuasan dari suatu prestasi kerja yang baik, diberi tanggung jawab yang lebih besar untuk pembuatan keputusan dan pelaksanaan tugas.
B. Teori-teori Motivasi
1. Teori Petunjuk ( prescriptive Theories ) yaitu bagaimana cara memotivasi para karyawan yang didasarkan atas pengalaman coba-coba.
2. Teori isi ( Content theories ) menanyakan apa penyebab prilaku, macam teoriini yaitu 1) hirarki kebutuhan dari Abraham Maslow, 2) Teori higienis Frederick Herxberg dan 3) Teori prestasi David McCleland.
3. Teori Proses ( Process Theories ) menjelaskan bagaimana prilaku dimulai dan dilaksanakan termasuk dalam hal ini. 1) teori pengharapan, 2) teori pembentukan perilaku, 3) teori porter lawler, 4) teori Keadilan
suber :
http://www.anakciremai.com/2008/05/makalah-manajemen-tentang-pengarahan.html
PENYUSUNAN PERSONALIA ORGANISASI
Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penetapan, pemberitahuan latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Dalam bab ini akan dibahas bagaimana organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusia sekarang dan di waktu yang akan datang.
Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan ert dengan fungsi pengorganisasian, dimana pengorganisasian mempersiapkan ” kendaraan ”-nya dan peyusunan personalia mengisi ” pengemudi ”-nya yang sesuai gengan posisi kerja yang ada. Akhirnya, fungsi penyusunan personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengolah perusahan besar ataupun menjadi pemilik perusahan kecil.
Proses penyusunan personalia (staffing process) dapan dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Kedua lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi.
sumber :
http://sho-nee.blogspot.com/2008/09/penyusunan-personalia-organisasi.html
Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan ert dengan fungsi pengorganisasian, dimana pengorganisasian mempersiapkan ” kendaraan ”-nya dan peyusunan personalia mengisi ” pengemudi ”-nya yang sesuai gengan posisi kerja yang ada. Akhirnya, fungsi penyusunan personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengolah perusahan besar ataupun menjadi pemilik perusahan kecil.
PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA
Langkah-langkah proses ini mencakup:
1. perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin keajegan dan pemenuhan kebutuhan personalia organisasi.
2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia.
3. Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon personalia.
4. Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi.
5. Latihan dan pengembangan sumber :
http://sho-nee.blogspot.com/2008/09/penyusunan-personalia-organisasi.html
WEWENANG, DELEGASI DAN DESENTRALISASI
Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Ada dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu teori formal (atau sering disebut pandangan klasik )dan teori penerimaan.
Teori formal berpendapat bahwa wewenang ad karna seseorang di beri atau di limpahi atau diwarisi hal tersebut. Pandangan teori penerimaan bahwa wewenang seseorang timbul hanya bila hal itu di terima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut di jalankan. Chester Barnard menyatakan: “ bila suatu komunikasi direktif diterima seseorang kepada siapa hal itu ditunjukan wewenang untuknya tercipta atau di tegaskan”.Barnard menyebut penerima wewenang dengan sebutan “ zone of indifference”, dan Herbert A . Simon menyebut dengan “ area of acceptance”.
Kekuasaan(power) sering di campur adukan dengan wewenang. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hal tersebut. Kekuasaan posisi (position power) di dapat dari wewenang formal suatu organisasi. Kekuasaan pribadi (personal power) di dapatkan dari para pengikut dan didasarkan atas seberapa besar pengikut dan di dasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi dan respeck pada seorang pemimpin.
Ada 6 sumber kekuasaan , empat pertama berhubungan dengan kekuasaan posisi dan dua lain nya kekuasaan pribadi, sebagai berikut:
1. Kekuasaan balas jasa (reward power)
2. Kekuasaan paksaan (coercive power)
3. Kekuasaan sah (legimate power)
4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power)
5. Kekuasaan panutan (refrent power)
6. Kekuasaan ahli (expert power)
David McClelland mengemukakan ada “dua muka dari kekuasaan “, yaitu sisi negative dan sisi positif. Sisi negative mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah. Sisi positif ditandai dengan perhatian pada pencapaian tujuan kelompok.
Tanggung jawab dan akunbilitas. Tanggung jawab (responbility)
Adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang manager untuk mendelegasikan tugas atau funsi tertentu. Akunbilitas adalah factor di luar individu dan perasaan pribadinya.
Pengaruh (influence) adalh suatu transaksi sosial dimana seseorang atau kelompok di bujuk oleh seorang atau kelompok lain untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang mempengaruhi.
STRUKTUR LINI DAN STAF
Organisasi lini dan Staf, semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Staf merupakan individu atau kelompok dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Beberapa alas an mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staf. Pertama, karena kegiatan-kegiatan lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi. Kedua, pengetatan yang harus di buat organisasi dalam waktu krisis sangat di tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf.
Ada dua tipe staf yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pribadi di bentuk untuk memberikan saran, bantuan, dan jasa kepada seorang manager. Staf spesialis memberikan saran, konsultasi, bantuan dan melayani seluruh lini dan unsure organisasi.
WEWENANG LINI, STAF, DAN FUNGSIONAL
Wewenang lini adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Wewenang staf adalah hak yang dipunyai oleh satu-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini. Wewenang staf fungsional adalah hubungan terkuat yang dapat di miliki staf dengan satuan-satuan lini.
Beberapa factor dapat menimbulkan berbagai konflik di antara departemen dan orang-orang lini dan staf, yaitu:
1. Perbedaan umur dan pendidikan
2. Perbedaan tugas
3. Perbedaan sikap
4. Perbedaan posisi
DELEGASI WEWENANG
Delegasi wewenang adalah proses dimana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor padanya. Efektifitas delegasi merupakan factor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses.
Prinsip- prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah:
1. Prinsip scalar
2. Prinsip kesatuan perintah
3. Tanggung jawab. Wewenang, dan akunbilitas
Delegasi adalah factor krisis bagi manajemen yang efektif, tetapi banyak manajer gagal untuk mendelegasikan atau mendelegasikan dengan lemah.
Louis Allen mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajer melakukan delegasidengan efektif.
1. Tetapkan tujuan
2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang
3. Berikan motivasi kepada bawahan
4. Meminta penyelesaian kerja
5. Berikan latihan
6. Adakan pengawasan yang memadai
SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI
Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ketingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.
Factor-faktor yang mempengaruhi Derajat Desentralisasi sebagai berikut:
1. Filsafat manajemen
2. Ukuran dan tingkatan pertumbuhan organisasi
3. Strategi dan lingkungan organisasi
4. Penyebaran Geografis organisasi
5. Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif
6. kualitas manajer
7. keanekaragaman produk dan jasa
sumber :
http://albymoon.blogspot.com/2009/12/wewenang-delegasi-dan-desentralisasi.html
Teori formal berpendapat bahwa wewenang ad karna seseorang di beri atau di limpahi atau diwarisi hal tersebut. Pandangan teori penerimaan bahwa wewenang seseorang timbul hanya bila hal itu di terima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut di jalankan. Chester Barnard menyatakan: “ bila suatu komunikasi direktif diterima seseorang kepada siapa hal itu ditunjukan wewenang untuknya tercipta atau di tegaskan”.Barnard menyebut penerima wewenang dengan sebutan “ zone of indifference”, dan Herbert A . Simon menyebut dengan “ area of acceptance”.
Kekuasaan(power) sering di campur adukan dengan wewenang. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hal tersebut. Kekuasaan posisi (position power) di dapat dari wewenang formal suatu organisasi. Kekuasaan pribadi (personal power) di dapatkan dari para pengikut dan didasarkan atas seberapa besar pengikut dan di dasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi dan respeck pada seorang pemimpin.
Ada 6 sumber kekuasaan , empat pertama berhubungan dengan kekuasaan posisi dan dua lain nya kekuasaan pribadi, sebagai berikut:
1. Kekuasaan balas jasa (reward power)
2. Kekuasaan paksaan (coercive power)
3. Kekuasaan sah (legimate power)
4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power)
5. Kekuasaan panutan (refrent power)
6. Kekuasaan ahli (expert power)
David McClelland mengemukakan ada “dua muka dari kekuasaan “, yaitu sisi negative dan sisi positif. Sisi negative mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah. Sisi positif ditandai dengan perhatian pada pencapaian tujuan kelompok.
Tanggung jawab dan akunbilitas. Tanggung jawab (responbility)
Adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang manager untuk mendelegasikan tugas atau funsi tertentu. Akunbilitas adalah factor di luar individu dan perasaan pribadinya.
Pengaruh (influence) adalh suatu transaksi sosial dimana seseorang atau kelompok di bujuk oleh seorang atau kelompok lain untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang mempengaruhi.
STRUKTUR LINI DAN STAF
Organisasi lini dan Staf, semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Staf merupakan individu atau kelompok dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Beberapa alas an mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staf. Pertama, karena kegiatan-kegiatan lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi. Kedua, pengetatan yang harus di buat organisasi dalam waktu krisis sangat di tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf.
Ada dua tipe staf yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pribadi di bentuk untuk memberikan saran, bantuan, dan jasa kepada seorang manager. Staf spesialis memberikan saran, konsultasi, bantuan dan melayani seluruh lini dan unsure organisasi.
WEWENANG LINI, STAF, DAN FUNGSIONAL
Wewenang lini adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Wewenang staf adalah hak yang dipunyai oleh satu-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini. Wewenang staf fungsional adalah hubungan terkuat yang dapat di miliki staf dengan satuan-satuan lini.
Beberapa factor dapat menimbulkan berbagai konflik di antara departemen dan orang-orang lini dan staf, yaitu:
1. Perbedaan umur dan pendidikan
2. Perbedaan tugas
3. Perbedaan sikap
4. Perbedaan posisi
DELEGASI WEWENANG
Delegasi wewenang adalah proses dimana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor padanya. Efektifitas delegasi merupakan factor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses.
Prinsip- prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah:
1. Prinsip scalar
2. Prinsip kesatuan perintah
3. Tanggung jawab. Wewenang, dan akunbilitas
Delegasi adalah factor krisis bagi manajemen yang efektif, tetapi banyak manajer gagal untuk mendelegasikan atau mendelegasikan dengan lemah.
Louis Allen mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajer melakukan delegasidengan efektif.
1. Tetapkan tujuan
2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang
3. Berikan motivasi kepada bawahan
4. Meminta penyelesaian kerja
5. Berikan latihan
6. Adakan pengawasan yang memadai
SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI
Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ketingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.
Factor-faktor yang mempengaruhi Derajat Desentralisasi sebagai berikut:
1. Filsafat manajemen
2. Ukuran dan tingkatan pertumbuhan organisasi
3. Strategi dan lingkungan organisasi
4. Penyebaran Geografis organisasi
5. Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif
6. kualitas manajer
7. keanekaragaman produk dan jasa
sumber :
http://albymoon.blogspot.com/2009/12/wewenang-delegasi-dan-desentralisasi.html
Koordinasi
Pengertian Koordinasi
Menurut G.R. Terry koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan. Sedangkan menurut E.F.L. Brech, koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri (Hasibuan, 2007:85).
Menurut Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:89) koordinasi adalah suatu proses di mana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindakan di dalam mencapai tujuan bersama.
Sementara itu, Handoko (2003:195) mendefinisikan koordinasi (coordination) sebagai proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
Menurut Handoko (2003:196) kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Hal ini juga ditegaskan oleh Handayaningrat (1985:88) bahwa koordinasi dan komunikasi adalah sesuatu hal yang tidak dapat dipisahkan. Selain itu, Handayaningrat juga mengatakan bahwa koordinasi dan kepemimpinan (leadership) adalah tidak bisa dipisahkan satu sama lain, karena satu sama lain saling mempengaruhi.
Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece), di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.
B. Masalah-Masalah dalam Koordinasi
Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch (Handoko, 2003:197) mengungkapkan 4 (empat) tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja yang mempersulit tugas pengkoordinasian, yaitu:
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Misalnya bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualtias produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses organisasi.
2. Perbedaan dalam orientasi waktu.
Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Biasanya bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode-metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
C. Tipe-Tipe Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:86-87) terdapat 2 (dua) tipe koordinasi, yaitu:
1. Koordinasi vertikal adalah kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unti, kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggungjawabnya.
2. Koordinasi horisontal adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat.
D. Sifat-Sifat Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:87) terdapat 3 (tiga) sifat koordinasi, yaitu:
1. Koordinasi adalah dinamis bukan statis.
2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang koordinator (manajer) dalam rangka mencapai sasaran.
3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan.
Asas koordinasi adalah asas skala (hirarki) artinya koordinasi itu dilakukan menurut jenjang-jenjang kekuasaan dan tanggungjawab yang disesuaikan dengan jenjang-jenjang yang berbeda-beda satu sama lain. Tegasnya, asas hirarki ini bahwa setiap atasan (koordinator) harus mengkoordinasikan bawahan langsungnya.
E. Syarat-Syarat Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:88) terdapat 4 (empat) syarat koordinasi, yaitu:
1. Sense of cooperation (perasaan untuk bekerjasama), ini harus dilihat dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan orang per orang.
2. Rivalry, dalam perusahaan-perusahaan besar sering diadakan persaingan antara bagian-bagian, agar bagian-bagian ini berlomba-lomba untuk mencapai kemajuan.
3. Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus saling menghargai.
4. Esprit de corps, artinya bagian-bagian yang diikutsertakan atau dihargai, umumnya akan menambah kegiatan yang bersemangat.
Koordinasi adalah suatu istilah yang mengandung pengertian koperasi (cooperation), sebab tanpa adanya koperasi tidak mungkin dapat dilakukan. Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:90) mendefinisikan koperasi merupakan kehendak dari individu-individu untuk menolong satu sama lain.
Namun antara koordinasi dan koperasi berbeda. Menurut Handayaningrat (1985:90) pada koperasi terdapat unsur kesukarelaan atau sifat suka rela (voluntary attitude) dari orang-orang di dalam organisasi. Sedangkan koordinasi tidak terdapat unsur kerjasama secara suka rela, tetapi bersifat kewajiban (compulsory).
F. Ciri-Ciri Koordinasi
Menurut Handayaningrat (1985:89-90) koordinasi mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
1. Bahwa tanggungjawab koordinasi adalah terletak pada pimpinan. Oleh karena itu, koordinasi adalah merupakan tugas pimpinan. Koordinasi sering dicampur-adukkan dengan kata koperasi yang sebenarnya mempunyai arti yang berbeda. Sekalipun demikian pimpinan tidak mungkin mengadakan koordinasi apabila mereka tidak melakukan kerjasama. Oleh kaerna itu, maka kerjasama merupakan suatu syarat yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan koordinasi.
2. Adanya proses (continues process). Karena koordinasi adalah pekerjaan pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik.
3. Pengaturan secara teratur usaha kelompok. Oleh karena koordinasi adalah konsep yang ditetapkan di dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu, maka sejumlah individu yang bekerjasama, di mana dengan koordinasi menghasilkan suatu usaha kelompok yang sangat penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kurang sempurnanya koordinasi.
4. Konsep kesatuan tindakan. Hal ini adalah merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha, berarti bahwa harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian di dalam mencapai hasil.
5. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai kelompok di mana mereka bekerja.
sumber :
http://warung-wacana.blogspot.com/2009/06/koordinasi-dan-manajemen.html
Menurut G.R. Terry koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan. Sedangkan menurut E.F.L. Brech, koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri (Hasibuan, 2007:85).
Menurut Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:89) koordinasi adalah suatu proses di mana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindakan di dalam mencapai tujuan bersama.
Sementara itu, Handoko (2003:195) mendefinisikan koordinasi (coordination) sebagai proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
Menurut Handoko (2003:196) kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Hal ini juga ditegaskan oleh Handayaningrat (1985:88) bahwa koordinasi dan komunikasi adalah sesuatu hal yang tidak dapat dipisahkan. Selain itu, Handayaningrat juga mengatakan bahwa koordinasi dan kepemimpinan (leadership) adalah tidak bisa dipisahkan satu sama lain, karena satu sama lain saling mempengaruhi.
Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece), di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.
B. Masalah-Masalah dalam Koordinasi
Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch (Handoko, 2003:197) mengungkapkan 4 (empat) tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja yang mempersulit tugas pengkoordinasian, yaitu:
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Misalnya bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualtias produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses organisasi.
2. Perbedaan dalam orientasi waktu.
Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Biasanya bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode-metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
C. Tipe-Tipe Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:86-87) terdapat 2 (dua) tipe koordinasi, yaitu:
1. Koordinasi vertikal adalah kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unti, kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggungjawabnya.
2. Koordinasi horisontal adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat.
D. Sifat-Sifat Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:87) terdapat 3 (tiga) sifat koordinasi, yaitu:
1. Koordinasi adalah dinamis bukan statis.
2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang koordinator (manajer) dalam rangka mencapai sasaran.
3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan.
Asas koordinasi adalah asas skala (hirarki) artinya koordinasi itu dilakukan menurut jenjang-jenjang kekuasaan dan tanggungjawab yang disesuaikan dengan jenjang-jenjang yang berbeda-beda satu sama lain. Tegasnya, asas hirarki ini bahwa setiap atasan (koordinator) harus mengkoordinasikan bawahan langsungnya.
E. Syarat-Syarat Koordinasi
Menurut Hasibuan (2007:88) terdapat 4 (empat) syarat koordinasi, yaitu:
1. Sense of cooperation (perasaan untuk bekerjasama), ini harus dilihat dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan orang per orang.
2. Rivalry, dalam perusahaan-perusahaan besar sering diadakan persaingan antara bagian-bagian, agar bagian-bagian ini berlomba-lomba untuk mencapai kemajuan.
3. Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus saling menghargai.
4. Esprit de corps, artinya bagian-bagian yang diikutsertakan atau dihargai, umumnya akan menambah kegiatan yang bersemangat.
Koordinasi adalah suatu istilah yang mengandung pengertian koperasi (cooperation), sebab tanpa adanya koperasi tidak mungkin dapat dilakukan. Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:90) mendefinisikan koperasi merupakan kehendak dari individu-individu untuk menolong satu sama lain.
Namun antara koordinasi dan koperasi berbeda. Menurut Handayaningrat (1985:90) pada koperasi terdapat unsur kesukarelaan atau sifat suka rela (voluntary attitude) dari orang-orang di dalam organisasi. Sedangkan koordinasi tidak terdapat unsur kerjasama secara suka rela, tetapi bersifat kewajiban (compulsory).
F. Ciri-Ciri Koordinasi
Menurut Handayaningrat (1985:89-90) koordinasi mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
1. Bahwa tanggungjawab koordinasi adalah terletak pada pimpinan. Oleh karena itu, koordinasi adalah merupakan tugas pimpinan. Koordinasi sering dicampur-adukkan dengan kata koperasi yang sebenarnya mempunyai arti yang berbeda. Sekalipun demikian pimpinan tidak mungkin mengadakan koordinasi apabila mereka tidak melakukan kerjasama. Oleh kaerna itu, maka kerjasama merupakan suatu syarat yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan koordinasi.
2. Adanya proses (continues process). Karena koordinasi adalah pekerjaan pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik.
3. Pengaturan secara teratur usaha kelompok. Oleh karena koordinasi adalah konsep yang ditetapkan di dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu, maka sejumlah individu yang bekerjasama, di mana dengan koordinasi menghasilkan suatu usaha kelompok yang sangat penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kurang sempurnanya koordinasi.
4. Konsep kesatuan tindakan. Hal ini adalah merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha, berarti bahwa harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian di dalam mencapai hasil.
5. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai kelompok di mana mereka bekerja.
sumber :
http://warung-wacana.blogspot.com/2009/06/koordinasi-dan-manajemen.html
pengorganisasian
Definisi dan Pengertian pengorganisasian menurut para ahli sebagai berikut :
Organisasi adalah sekelompok orang (dua atau lebih) yang secara formal dipersatukan dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Pengertian Pengorganisasian.
Seperti telah diuraikan sebelumnya tentang Manajemen, Pengorganisasian adalah merupakan fungsi kedua dalam Manajemen dan pengorganisasian didefinisikan sebagai proses kegiatan penyusunan struktur organisasi sesuai dengan tujuan-tujuan, sumber-sumber, dan lingkungannya. Dengan demikian hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi.
Pengertian Struktur OrganisasiStruktur organisasi adalah susunan komponen-komponen (unit-unit kerja) dalam organisasi. Struktur organisasi menunjukkan adanya pembagian kerja dan meninjukkan bagaimana fungsi-fungsi atau kegiatan-kegiatan yang berbeda-beda tersebut diintegrasikan (koordinasi). Selain daripada itu struktur organisasi juga menunjukkan spesialisasi-spesialisasi pekerjaan, saluran perintah dan penyampaian laporan.
- Organisasi Menurut Stoner; Organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan yang melalui mana orang-orang di bawah pengarahan manajer mengejar tujuan bersama.
- Organisasi Menurut James D.Mooney; Organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama.
- Organisasi Menurut Chester I.Bernard; Organisasi merupakan suatu sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.
Organisasi adalah sekelompok orang (dua atau lebih) yang secara formal dipersatukan dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Pengertian Pengorganisasian.
Seperti telah diuraikan sebelumnya tentang Manajemen, Pengorganisasian adalah merupakan fungsi kedua dalam Manajemen dan pengorganisasian didefinisikan sebagai proses kegiatan penyusunan struktur organisasi sesuai dengan tujuan-tujuan, sumber-sumber, dan lingkungannya. Dengan demikian hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi.
Pengertian Struktur Organisasi
Perencanaan Manajemen
Dalam manajemen, Perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.
Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.
Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.
Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.
Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.
Selain keempat hal tersebut, sebagian besar studi[1] menunjukan adanya hubungan antara perencanaan dengan kinerja perusahaan.
sumber :
http://id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan
Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.
Tujuan
Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan empat tujuan perencanaan. Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi kurang efesien.Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.
Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.
Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.
Selain keempat hal tersebut, sebagian besar studi[1] menunjukan adanya hubungan antara perencanaan dengan kinerja perusahaan.
sumber :
http://id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan
Pengertian Manajemen Umum
Pengertian Manajemen
(Definition of Management)
Istilah manajemen, terjemahannya dalam bahasa Indonesia hingga saat ini belum ada keseragaman. Selanjutnya, bila kita mempelajari literatur manajemen, maka akan ditemukan bahwa istilah manajemen mengandung tiga pengertian yaitu :1.Manajemen sebagai suatu proses,
2.Manajemen sebagai kolektivitas orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen,
3.Manajemen sebagai suatu seni (Art) dan sebagai suatu ilmu pengetahuan (Science)
Menurut pengertian yang pertama, yakni manajemen sebagai suatu proses, berbeda-beda definisi yang diberikan oleh para ahli. Untuk memperlihatkan tata warna definisi manajemen menurut pengertian yang pertama itu, dikemukakan tiga buah definisi.
Dalam Encylopedia of the Social Sience dikatakan bahwa manajemen adalah suatu proses dengan mana pelaksanaan suatu tujuan tertentu diselenggarakan dan diawasi.
Selanjutnya, Hilman mengatakan bahwa manajemen adalah fungsi untuk mencapai sesuatu melalui kegiatan orang lain dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan yang sama.
Menurut pengertian yang kedua, manajemen adalah kolektivitas orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen. Jadi dengan kata lain, segenap orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen dalam suatu badan tertentu disebut manajemen.
Menurut pengertian yang ketiga, manajemen adalah seni (Art) atau suatu ilmu pnegetahuan. Mengenai inipun sesungguhnya belum ada keseragaman pendapat, segolongan mengatakan bahwa manajemen adalah seni dan segolongan yang lain mengatakan bahwa manajemen adalah ilmu. Sesungguhnya kedua pendapat itu sama mengandung kebenarannya.<1>
Menurut G.R. Terry manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau maksud-maksud yang nyata. Manajemen juiga adalah suatu ilmu pengetahuan maupun seni. Seni adalah suatu pengetahuan bagaimana mencapai hasil yang diinginkan atau dalm kata lain seni adalah kecakapan yang diperoleh dari pengalaman, pengamatan dan pelajaran serta kemampuan untuk menggunakan pengetahuan manajemen.
Menurut Mary Parker Follet manajemen adalah suatu seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang lain. Definisi dari mary ini mengandung perhatian pada kenyataan bahwa para manajer mencapai suatu tujuan organisasi dengan cara mengatur orang-orang lain untuk melaksanakan apa saja yang pelu dalam pekerjaan itu, bukan dengan cara melaksanakan pekerjaan itu oleh dirinya sendiri.
Itulah manajemen, tetapi menurut Stoner bukan hanya itu saja. Masih banyak lagi sehingga tak ada satu definisi saja yang dapat diterima secara universal. Menurut James A.F.Stoner, manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.[3]
Dari gambar di atas menunjukkan bahwa manajemen adalah Suatu keadaan terdiri dari proses yang ditunjukkan oleh garis (line) mengarah kepada proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian, yang mana keempat proses tersebut saling mempunyai fungsi masing-masing untuk mencapai suatu tujuan organisasi.
A. Fungsi-Fungsi Manajemen (Management Functions)
Sampai saat ini, masih belum ada consensus baik di antara praktisi maupun di antara teoritis mengenai apa yang menjadi fungsi-fungsi manajemen, sering pula disebut unsur-unsur manajemen.
Tingkatan Manajemen (Manajemen Level).
Tingkatan manajemen dalam organisasi akan membagi tingkatan manajer menjadi 3 tingkatan :
- Manajer lini garis-pertama (first line) adalah tingkatan manajemen paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga-tenaga operasional. Dan mereka tidak membawahi manajer yang lain.
- Manajer menengah (Middle Manager) adalah manajemen menengah dapat meliputi beberapa tingkatan dalam suatu organisasi. Para manajer menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer lainnya kadang-kadang juga karyawan operasional.[8]
- Manajer Puncak (Top Manager) terdiri dari kelompok yang relative kecil, manager puncak bertanggung jawab atas manajemen keseluruhan dari organisasi. [9]
http://id.wikipedia.org/wiki/manajemen umum
Langganan:
Postingan (Atom)